Neben den „klassischen” Coaching-Elementen setzen wir im Rahmen des passagen Gründer-Coachings verschiedene Instrumente aus dem Bereich des strategischen Managements, des Selbstmanagements und der Führungskräfte-Entwicklung ein.  (Informationen zu unserem Coaching-Verständnis finden Sie hier.)

Die konkreten Handlungsfelder ergeben sich aus Ihren Anforderungen in der Gründungssituation. Sie wollen sich als (angehender) Unternehmer optimal positionieren und Ihre Geschäftsidee mit geeigneten Mitteln zu einem soliden Geschäftskonzept und zu einem erfolgreichen Unternehmen entwickeln.

Strategische Visionierung

Die Strategische Visionierung ist ein Verfahren, um komplexe, weit in die Zukunft reichende Szenarien zu entwickeln. Es dient dazu, strategische Innovations- und Veränderungsprozesse zu validieren, d. h. ihre möglichen Konsequenzen vor dem Hintergrund der Entwicklung unserer Lebenswelt zu beleuchten und zu bewerten. Zukünftige Entwicklungen lassen sich damit natürlich weder „vorhersagen” noch garantieren, aber mit einer hinreichenden Plausibilität bestimmen. Wissenschaftliche Untersuchungen haben erwiesen, dass die Annahme einer konkreten Zukunftsvision deren Eintrittswahrscheinlichkeit erhöht. 

Gründungsvision

Zu Funktion und Bedeutung der Gründungsvision finden sie hier detaillierte Informationen. Gründungs- wie Unternehmensvision haben eine wesentliche emotinale resp. emotionalisierende Funktion. Nur sehr wenige Menschen, z. B. vielleicht Bilanzbuchhalter, können sich für „nackte Geschäftszahlen” so begeistern, dass sie sich mit ganzer Kraft für ein „Zahlenziel” einsetzen. Nicht umsonst gibt es einen umfangreichen Forschungs- und Beratungsbetrieb rund um das Thema „Motivation für Manager”. Mit aller Entschlossenheit und Willenskraft können Sie sich dann für ein Ziel einsetzen, wenn Sie es sich klar und konkret vor Augen führen und bewerten können. Dazu dient eine Vision.

Geschäftsdefinition: Geschäftsmodell und Geschäftsplan

Niemand anderes kennt Ihr Geschäft besser als Sie! Sie wissen, welche Produkt(e) und Dienstleistung(en) Sie anbieten, wie es sich anfühlt, sie in den Händen zu halten, zu nutzen. Sie wissen, wie man sie herstellt, verteilt, welchen Service man drum herum benötigt, Sie wissen, was sie kosten und was der Kunde dafür bezahlt: Was er bezahlen muss, damit Sie auf Ihre Rechnung kommen und was er zu zahlen bereit ist.
Sie kennen Ihre Kunden, Ihre Vorlieben und Ihre Abneigungen, Ihre Gewohnheiten, Ihre Wünsche, Hoffnungen und Sehnsüchte. Und Ihre kleinen Schwächen.
Sie kennen Ihren Markt. Die Lieferanten für Vor- und Nebenleistungen, Ihre Mitbewerber, sie kennen deren Stärken und Schwächen ebenso gut wie Ihre eigenen.
Dann gibt es noch die anderen „stakeholder”, neudeutsch für „Anspruchsteller”, die Sie berücksichtigen müssen. Z. B. hre Mitarbeiter (gegenwärtige wie zukünftige). Oder Behörden, die Genehmigungen ausstellen, Berufsgenossenschaften usw.

Ihre Kenntnis über dieses zugegeben etwas unübersichtliche und u. U. nicht ganz vollständige Konglomerat ist die Grundlage Ihres Geschäftsmodells. Darin steht nichts anderes als: Wer liefert wie was wem und bekommt dafür als Gegenleistung was wie von wem zurück. Und wer ist dabei noch alles im Spiel. Nur etwas ausführlicher.

Wenn das Geschäftsmodell die detaillierte Story ihres Unternehmens ist, die Geschichte, die sie noch schreiben wollen, dann ist der Geschäftsplan (neudeutsch: business case) das dazugehörige Zahlenwerk. Darin schreiben Sie, wie Sie wieviel Geld einnehmen wollen und was Sie das voraussichtlich kosten wird. Je genauer Sie bei der Entwicklung Ihres Geschäftsmodells vorgegangen sind, desto einfacher wird es, daraus einen Geschäftsplan zu machen. In jedem Fall: Beim Geschäftsplan schlägt die Stunde der Wahrheit. Vor allem bei der Rentabilitätsvorschau. Denn jetzt zeigt sich, ob Sie mit Ihrer Idee tatsächlich Geld verdienen werden.

Vielen, auch erfahrenen Managern, graut es insgeheim immer wieder davor, einen Geschäftsplan aufstellen zu müssen. Das liegt nicht daran, dass es so schwierig wäre, einen Geschäftsplan zu rechnen. Im Grunde genommen ist das relativ einfach, wenn man, wie gesagt, beim Geschäftsmodell sorgfältig gearbeitet hat. Das Problem ist viel eher, dass der Geschäftsplan als Instrument wirkungsvoll ist und Klarheit schafft: Funktioniert es so, wie ich es mir gedacht habe, oder nicht? Darüber hinaus gibt der Geschäftsplan – soweit finanztechnische Instrumente das überhaupt können – relativ deutliche Hinweise auf das bestehende Verbesserungs- und Entwicklungspotential Ihrer Geschäftsidee.

Die Geschäftsdefinition – Geschäftsmodell und Geschäftsplan – ist die „erste Ableitung” Ihrer Gründungsvision. Wenn Sie stimmt, kann (fast) nichts mehr schiefgehen. Alle anderen Instrumente sind mehr oder weniger fakultativ – Gründungsvision und Geschäftsdefinition jedoch sind unerläßlich. 

Umwelt-Analyse

Die Umwelt-Analyse in diesem Zusammenhang beschreibt sehr detailliert das Umfeld, in dem Sie und Ihr Unternehmen agieren. Sie ist sehr zu unrecht bei Managern relativ unbeliebt, denn sie gestattet zuweilen sehr erstaunliche Aufschlüsse und ist für eine valide Strategie-Entwicklung notwendig. Um den Aufwand in einem angemessenen Rahmen zu halten, muss allerdings der Detaillierungsgrad sorgfältig dem angestrebten Ergebnishorizont angepasst werden.

Portfolio-Analyse

Auf die Portfolio-Analyse gibt es zwei auf den ersten Blick widerstrebende, sich jedoch in Wirklichkeit ergänzende Sichtweisen. Bei der einen betrachten Sie Ihr Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolio unter der leitenden Fragestellung: Wann bzw. wie lange noch verdiene ich mit welchem Produkt wieviel Geld. Dies hängt wesentlich mit den (festgestellten oder angenommenen) Produktlebenszyklen zusammen.

Unter einer anderen Perspektive fragen Sie sich: Bin ich mit meinen Produkten bzw. Dienstleistungen in meinem Marktsegment so aufgestellt, dass ich die Synergien, die sich aus dem Angebots- und Nachfragezusammenhang ergeben, optimal für meine Wertschöpfung nutze.

Beide Perspektiven lassen sich zu größerem Nutzen miteinander verbinden.

Profiling und Kompetenz-Analyse

Was kann ich und was will ich? Und was könnte ich können wollen? Ihr persönliches Profil ist die Grundlage für Ihre eigene wie die Entwicklung Ihres Unternehmens. Dabei geht es nicht nur um Fähigkeiten und Kompetenzen, sondern auch um Vorlieben und Abneigungen. Das, was wir am besten können, tun wir am liebsten. Manches mögen wir vielleicht nur deshalb nicht, weil wir denken, wir würden es nicht gut genug können. Ein Profiling gibt Ihnen klare Hinweise, was Sfie gut können und gerne tun und wo besondere Entwicklungspotentiale liegen. Als Unternehmer müssen Sie sich darauf konzentrieren, wirksam zu handeln und entschlossen zu führen. Dafür ist es wichtig, sich selbst zu kennen. Und zu wissen, für welche Aufgaben man sich Unterstützung holt. Denn zu Beginn sind Sie Chef und ausführndes Organ in einem. Delegation kommt später.

Balanced Scorecard

Obwohl es auf den ersten Blick nicht so aussieht, ist die Balanced Scorecard ein ausgezeichnetes Instrument für Gründungsprozesse, denn sie schärft den Blick für alle Entwicklungsziele, die sich nicht primär in finanztechnischen Kennzahlen ausdrücken lassen. Ausserdem ist die Bewertung mit finanziellen Kennzahlen per se eine Rückwärtsbetrachtung, während Instrumente wie die Balanced Scorecard eine zukunftsgerichtete Planung und Analyse ermöglichen. Und das ist bei der einer Unternehmensgründung primär relevant.

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse taucht im deutsche Sprachgebrauch zuweilen in der Kurzform der Stärken-Schwächen-Analyse auf. Die läßt allerdings das Beste weg. SWOT steht für Stärken (strengths), Schwächen (weaknesses), Chancen (opportunities) und Gefahren (threats). Bei der Gründung und Entwicklung eines Unternehmens kommt es auf letzteres durchaus an: Welche Chancen bietet mir diese Idee, dieser Markt, diese Stategie usw. Und welche Gefahren verbergen sich darin.

Selbstmanagement

Als Unternehmer ist ein gutes Selbstmanagement für Sie ein  „must”. Dann kann es Ihnen gelingen, dass sich Ihre persönlichen und Ihre unternehmerischen Ziele nicht nur miteinander vereinbaren lassen, sondern sich sogar gegenseitig befördern. Aber das wird nicht immer möglich sein. Deshalb benötigen Sie ein gutes „inneres Konfliktmanagement”. Wenn Sie sich Ihrer selbst und Ihrer Ziele bewußt sein, werden Sie in der Lage sein, wirklich alle Energien zu mobilisieren und zu konzentrieren, sofern es die konkrete Situation erfordert. Je klarer sie Ihr persönliches Lebenskonzept vor Augen haben, desto leichter fällt Ihnen im turbulenten Alltag Ihr Selbstmanagement.

Das Management eines Unternehmens ist Krisenmanagement. Wenn alles von selbst läuft, haben sie nichts zu tun. Dies wird nur selten der Fall sein. Pflegen sie Ihr soziales Umfeld, Ihre Familie, Ihre Freunde. Sie geben Ihnen Halt, den Sie für Ihre Aufgaben brauchen. Auch dies ist Teil eines guten Selbstmanagements.

Work-Life-Balancing

Das Unternehmen ist nicht Ihr Leben. Auch in der Gründungsphase nicht, wenn es manchmal (fast) nichts anderes zu geben scheint. Gutes Work-Life-Balancing beruht nicht auf einem  fest definierten Zahlenverhältnis wie 80% Arbeit und 20% Privatleben. Work-Life-Balancing ist vielmehr ein permanenter, von Ihnen aktiv gesteuerter Prozess, in dem Sie je nach Lebenssituation die sich dynamisch verschiebenden Gewichtungen in Ihrem Leben immer wieder aufs Neue ausbalancieren.